Artikel 4: Een beetje productiviteit zit in een klein hoekje: nieuw onderzoek

Artikelreeks: Verandering in Organisaties
Soms zit gedragsverandering op een onverwachte plek. Niet in de strategie, niet in de projectstructuur en niet in de formele communicatie, maar in iets ogenschijnlijk eenvoudigs als de lunchpauze.

Dat klinkt bijna te klein om waar te zijn. Toch is het een vergissing om juist dit soort ogenschijnlijk kleine ingrepen te onderschatten. In organisaties kijken we bij verandering nog vaak eerst naar visie, planning en draagvlak. Allemaal relevant. Maar daarmee missen we soms de prikkels die dagelijks gedrag werkelijk vormgeven.

Dat geldt zeker wanneer samenwerking belangrijk is. Veel organisaties zeggen dat collega’s meer moeten uitwisselen, meer van elkaar moeten leren en elkaar sneller moeten vinden. Tegelijkertijd organiseren ze het werk zo dat die ontmoeting nauwelijks plaatsvindt. Dan vragen we gedrag dat de omgeving niet ondersteunt.

Juist daarom is de casus van Bank of America zo interessant. Niet omdat daar een spectaculair veranderprogramma werd opgetuigd, maar omdat een eenvoudige aanpassing in het werkproces onverwacht veel effect had. Volgens berichtgeving in The Guardian onderzocht Sociometric Solutions de callcenters van Bank of America en bleek dat medewerkers die samen pauzeerden een hechter team vormden. Door pauzes gezamenlijk in te roosteren, daalde het verloop van 40% naar 12%.

Werkprocessen zijn nooit neutraal
Het aantrekkelijke van dit voorbeeld is dat het iets blootlegt wat in veel organisaties onder de radar blijft. Werkprocessen zijn niet neutraal. Ze sturen gedrag. Ze bepalen wie elkaar tegenkomt, wie iets van elkaar meekrijgt en of kennisuitwisseling vanzelf ontstaat of juist uitblijft.

Dat zien we bij roosters, maar net zo goed bij projectstructuren, overlegvormen, werkplekinrichting en digitale systemen. Al die elementen geven prikkels af. Soms subtiel, maar niet onschuldig.

In het geval van Bank of America zat die prikkel dus in iets eenvoudigs als de pauzeregeling. Waar callcentermedewerkers traditioneel vooral individueel hun werk en hun pauzes afwerken, bleek juist het gezamenlijke moment van onderbreking sociaal veel op te leveren. Niet omdat medewerkers ineens fundamenteel andere mensen werden, maar omdat het systeem ander gedrag mogelijk maakte.

Daarmee verschuift ook de vraag die managers zichzelf moeten stellen. Niet alleen: waarom werken mensen nog niet samen zoals we hopen? Maar ook: welke inrichting van het werk maakt die samenwerking nu juist moeilijk?

Samen pauzeren is ook samenwerken
Dat klinkt misschien wat huiselijk, maar het is in organisaties een serieuzer punt dan het op het eerste gezicht lijkt. Veel samenwerking ontstaat immers niet alleen in formele overleggen. Juist de kleine momenten ertussenin doen ertoe. Daar wordt informatie uitgewisseld, worden praktische vragen gesteld, wordt iets rechtgezet of groeit eenvoudigweg onderling vertrouwen.

In veel verandertrajecten onderschatten we die laag van het werk. We investeren in presentaties, roadmaps en projectgroepen, maar vergeten dat collega’s elkaar ook gewoon moeten tegenkomen om samen iets op te bouwen. Als dat niet gebeurt, blijft samenwerking vaak abstract. Dan is zij wel gewenst, maar nog niet georganiseerd.

Het Bank of America-voorbeeld laat precies dat zien. De interventie was niet groots en ook niet ingewikkeld. Er kwam geen nieuwe leiderschapsmethodiek aan te pas, geen cultuurcampagne en geen extra veranderprogramma. De ingreep zat in de werkorganisatie zelf. Medewerkers kregen hun pauzes meer gezamenlijk. Dat vergrootte onderlinge samenhang, en juist die sociale samenhang hing vervolgens samen met een sterke daling van het personeelsverloop.

Dat is een les die verder reikt dan callcenters. Ze geldt net zo goed voor teams in zorg, overheid, onderwijs, zakelijke dienstverlening of industrie. Overal waar samenwerking nodig is, loont het om te kijken naar de vraag of het werk die samenwerking ook werkelijk faciliteert.

Gedrag volgt vaak de inrichting van het werk
Wat ik sterk vind aan deze casus, is dat hij de discussie over gedrag meteen concreter maakt. We hoeven dan niet direct te vervallen in grote verklaringen over cultuur of weerstand. Soms is gedrag veel eenvoudiger te begrijpen. Mensen doen vaak wat logisch is binnen de omgeving waarin zij werken.

Wanneer pauzes individueel zijn georganiseerd, wordt informeel contact schaarser. Wanneer overlegstructuren vooral gericht zijn op afvinken, wordt uitwisseling dunner. Wanneer teams elkaar zelden treffen, neemt de kans op samenwerking af. Niet per se omdat de wil ontbreekt, maar omdat de omgeving niet helpt.

Dat maakt organisatieprikkels tot een serieuze factor in verandering. Juist daar zit vaak meer invloed dan organisaties denken. We richten ons graag op overtuigen, terwijl ontwerpen soms minstens zo belangrijk is.

Misschien is dat ook de kern van deze casus. Niet harder duwen, maar slimmer kijken. Niet meteen de vraag stellen hoe we mensen zover krijgen, maar eerst onderzoeken welke inrichting van het werk gewenst gedrag waarschijnlijker maakt.

De rol van de manager wordt daarmee preciezer
Voor managers is dat een relevante verschuiving. Niet omdat leiderschap onbelangrijk zou zijn, maar omdat leiderschap in veranderopgaven ook betekent dat je de omgeving leert lezen. Welke processen geven nu eigenlijk de verkeerde prikkel af? Waar zit een rem die op papier klein lijkt, maar in de praktijk groot uitpakt?

Dat vraagt om een wat nuchterder blik op gedrag. Als kennisdeling tegenvalt, hoeft dat niet direct te betekenen dat mensen gesloten zijn. Als samenwerking achterblijft, hoeft dat niet direct te wijzen op gebrek aan betrokkenheid. Soms zegt het vooral iets over de organisatie van het werk.

Daarmee wordt veranderen ook minder moralistisch. Minder snel de conclusie dat mensen niet willen, en eerder de vraag wat hun omgeving hun mogelijk maakt. Dat is vaak een vruchtbaarder vertrekpunt.

Praktische handreikingen

• Kijk bij veranderopgaven expliciet naar roosters, pauzemomenten en dagelijkse werkprocessen.
• Onderzoek waar informele ontmoeting nu onbedoeld wordt belemmerd.
• Behandel werkprocessen niet als achtergrond, maar als actieve prikkels voor gedrag.
• Zoek eerst naar kleine systeemingrepen voordat je grotere veranderinterventies optuigt.
• Vraag niet alleen wat mensen anders moeten doen, maar ook wat de organisatie hen nu laat doen.

Het sterke van deze casus is misschien wel dat zij laat zien hoe dicht gedragsverandering soms bij het gewone werk ligt. Niet in een groot programma, maar in de manier waarop een werkdag is ingericht. Een gezamenlijke pauze lijkt een detail. Totdat blijkt dat juist daar de sociale samenhang groeit die organisaties zo hard nodig hebben.

Over de auteur
Thijs Leenman is organisatiepsycholoog en begeleidt organisaties bij leiderschaps- en verandervraagstukken.
Meer artikelen en inzichten vind je op www.verander-gedrag.nl
Wie eens wil doorpraten over een keynote, sessie of adviestraject, kan daar contact opnemen.

Bronnen

• Waber, B., Magnolfi, J., & Lindsay, G. (2014). Workspaces that move people. Harvard Business Review, 92(10), 68-77.
• Westervelt, A. (2014, June 3). Mindfulness, purpose and the quest for productive employees. The Guardian.

Artikel 1 | Artikel 2 | Artikel 3 | Artikel 4